Der lange Weg vom Treibhaus in die Praxis

Herr Woltering, wie wird man Scaling Advisor?

Ich bin Bauingenieur, meine erste Stelle habe ich damals aber bei einem Institut für landwirtschaftliche Forschung in Niger angetreten. Dort befassten wir uns mit Innovationen, von denen die Landwirtschaft zweifelsohne profitieren würde – ich war dabei mit Bewässerungstechnologien betraut. Wir selbst hielten unsere Ideen für großartig, mussten aber die Landwirtinnen und Landwirte ebenfalls überzeugen. Dabei ging es hin und her und das Projekt kam nicht so in die Gänge, wie ich es mit vorgestellt hatte. Für mich war das frustrierend. Anschließend zog ich für sechs Jahre nach Hamburg, wo ich als Berater mehrere Projekte gleichzeitig betreute. Meine Aufgabe bestand darin, diese Projekte möglichst effizient zu gestalten. Auch diese Arbeit war für mich ein wenig enttäuschend, da die Verantwortlichen ihr Augenmerk primär auf die Zahlen richteten und sich mehr um die Erfüllung der Zielvorgaben kümmerten als darum, wie man tatsächlich einen Unterschied bewirken könnte, damit die Menschen die Unterstützung nicht mehr benötigten. Bei meiner aktuellen Tätigkeit als Scaling Advisor kann ich auf meine Arbeitserfahrung in Niger und Hamburg zurückgreifen: Ich habe gelernt, dass viele gute Innovationen keine Verbreitung in der Praxis finden und dass häufig ein Projekt nach dem anderen durchgeführt wird, ihre Ergebnisse aber im Sand verlaufen und kaum etwas bewirken.

Worin liegt das größte Problem bei Innovationsprojekten?

Einige denken: Ist meine Idee gut, werden die Menschen sie annehmen. Andere denken: Meine Idee ist so gut, dass andere mir helfen werden, sie zu skalieren. Dann endet mit Abschluss des Projekts auch die Verantwortlichkeit und aus der Idee wird nichts gemacht. Der Skalierung wird von Anfang an zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt. So bekam ich diese Stelle, die von der GIZ (Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit) und dem CIMMYT (Centro Internacional de Mejoramiento de Maíz y Trigo, Internationales Mais- und Weizenforschungszentrum) finanziert wird und im Rahmen einer Arbeitsgruppe der GIZ und der CGIAR (Consultative Group on International Agricultural Research, Beratungsgruppe für Internationale Agrarforschung) für Skalierung geschaffen wurde.  Wenn wir die globalen Nachhaltigkeitsziele tatsächlich bis 2030 erreichen wollen, müssen wir über die Grenzen unserer Projekte hinausdenken.

Viele Lösungen sind bereits da, aber es wurden keine Umstände geschaffen, die der breiten Masse ihre Anwendung ermöglichen würden.

Was hindert die globale Community an der Erreichung der Ziele?

Das Problem ist unsere Mentalität. Sie hat Strukturen, Einrichtungen und Arbeitsmethoden geschaffen, die für die Erreichung unserer Ziele nicht wirklich förderlich sind. Wir tendieren dazu, arme Menschen als Leistungsempfänger zu betrachten. Wir geben ihnen etwas. Und unsere Projekte nähren diese Mentalität. Entwicklungsfinanzierung ist jedoch nur die Spitze des Eisbergs. Es geht nicht darum, Veränderungen direkt vorzunehmen, sondern sie anzustoßen und zu fördern. Uns stehen sehr begrenzte Ressourcen zur Verfügung. Infolgedessen müssen wir die Mittel der Entwicklungsfinanzierung sehr weise nutzen, um den Organisationen der jeweiligen Länder die Möglichkeit zu geben, den Hunger eigenhändig zu bekämpfen.

Plädieren Sie für eine realistischere Betrachtung der Situation an der Basis?

Nun, ich sehe da einen Konkurrenzkampf zwischen den Entwicklungsorganisationen: Jeder will zeigen, dass er etwas beigetragen hat. Die Regierungen wollen, dass das Geld der Steuerzahler sinnvoll ausgegeben wird. Deshalb verlangen sie Beweise. Das führt aber dazu, dass viele Organisationen sich auf Vorzeigeprojekte konzentrieren, zum Beispiel auf Innovationen, Prototypen, coole Dinge, Apps. In Afrika sind diese Themen aber vielerorts gar nicht relevant. Viele Lösungen sind bereits da, aber es wurden keine Umstände geschaffen, die der breiten Masse ihre Anwendung ermöglichen würden. Darin besteht das Problem.

Können Sie ein Beispiel nennen?

Nehmen wir eine neue App zum Anbau von Getreide. Viele Landwirtinnen und Landwirte können aber nicht lesen, kommen mit dem Handy nicht zurecht, haben keinen Zugriff auf das benötigte Netz oder können die Videos nicht ansehen – um sie muss man sich parallel zu dieser Innovation kümmern. Der Fokus, der auf der Umsetzung der Innovation liegt, muss erweitert werden. Dieser Teil der Arbeit ist nicht sexy. Anstatt nur die Zahlen zu betrachten, zum Beispiel die Anzahl der erreichten Menschen, sollten wir auch den privaten Sektor einbeziehen, damit er in diese Art von Lösung investiert. Das zeigt das Interesse und die Bereitschaft der lokalen Akteure, das zu tun, was man für das Richtige hält.

Was aber, wenn private Investitionen ausbleiben? Würde das das Ende des Projekts bedeuten?

Wir sollten dabei strikter vorgehen. Wenn man den privaten Sektor, die Regierung oder die Gesellschaft vor Ort nicht mobilisieren kann, dann arbeitet man nicht an der richtigen Lösung. Man kann die Dinge mit internationalen Spenden vorantreiben, in vielen Fällen ist das aber nicht der entscheidende Faktor. Wenn man damit etwas Gutes bewirken kann, wird kaum jemand etwas dagegen haben. Will man aber wirklich etwas verändern, muss man verstehen, dass man als Katalysator agiert und dass man den anderen hilft, damit sie die Lösung nutzen und die Veränderung selbst vornehmen können. Man sollte erkennen können, dass vielleicht nicht das blaue Auto, sondern das rote Fahrrad die bessere Option darstellt. Hier wäre das Ziel die Erhöhung der Mobilität. Dann würden die Menschen an der Basis die Lösung selbst entwickeln. Man sollte sich nicht in die Lösung, sondern in das Problem verlieben, nicht wahr? Stattdessen bleiben wir in unserem System stecken.

Sind unsere Ansätze veraltet?

Sie sind sehr veraltet und sehr linear. Sie konzentrieren sich mehr auf das Überleben der Organisation, die sie hervorbringt, und auf das Zufriedenstellen der Spender als darauf, in den jeweiligen Ländern tatsächlich etwas zu bewirken. Vielleicht wird dort aber das rote Fahrrad mehr benötigt als das blaue Auto ... Hierbei geht es wirklich darum, dass man den lokalen Akteuren zuhört und in den Ausbau ihrer Kapazitäten investiert, stets in dem Bewusstsein, dass wir nur vorübergehend Hilfestellung leisten. Wir müssen uns nach Ausstiegsstrategien umsehen. Ich denke nicht, dass wir aussteigen sollten, aber wir sollten uns verändern – nicht mehr groß angelegte Projekte betreiben und mit Innovationen Eindruck schinden wollen, sondern uns mehr auf die stille Arbeit im Hintergrund konzentrieren.

Sie verlangen viel. Gibt es da nicht zu viele Faktoren, die man zu Beginn eines Projektes nicht überblicken kann, zum Beispiel die politische Situation, die Marktmechanismen oder die Machtverhältnisse?

Das nennen wir „Paralyse durch Analyse“: Man analysiert so viel, dass man nicht mehr vorankommt. Es geht darum, die Komplexität dieser Faktoren zu erkennen und sich davon nicht lähmen zu lassen. Der lineare Weg ist zwar der einfachste, doch nur selten auch der richtige. Sinnvollerweise sollte man nicht nur überprüfen, ob eine Innovation wie geplant funktioniert, sondern auch, ob und wie sie in der Praxis Anwendung findet. Und wir müssen uns häufiger die Frage stellen, wie das Ganze ohne uns gelingen könnte.

Viele Projekte beginnen in einem Treibhaus. Wollen Sie damit sagen, dass wir Treibhäuser nicht mehr bauen sollten?

Innovationen sind großartig und wir sollten weiterhin neue Ideen entwickeln. Das Problem ist, dass der Weg vom Treibhaus in die Natur einfach nicht richtig ist. Wenn wir das Treibhaus mit einem Schlag entfernen, wird die Tomatenpflanze absterben, da sie an die Umgebung nicht angepasst ist. Oder wir bauen ein größeres Treibhaus, was aber wieder eine künstliche Umgebung ist, eben nur größer. Beide Modelle funktionieren nicht wirklich. Vielleicht sollten wir diese Innovationen nicht in einem Treibhaus, sondern in einem Netzhaus entwickeln – oder in einer Konstruktion, die mehr Umwelteinflüsse zulässt. Viele Projekte sind von der Realität abgeschnitten. Wir kreieren kontrollierte Projektbedingungen, wir zahlen für ein bestimmtes Personal, für Expertinnen und Experten, und arbeiten mit Geschäftspartnern zusammen. Das spiegelt aber nicht die Realität wider.

Betrachten wir ein Beispiel. Das Ziel eines Projektes ist die Unterstützung von Kleinbäuerinnen und -bauern bei der Mechanisierung, was gut aufgenommen wird. Warum ist es notwendig, auch einen Großteil ihrer Gemeinschaft miteinzubeziehen? Wenn sie einen Traktor sehen, nehmen sie ihn ...

Ja, wir können eine attraktive Innovation präsentieren, da man nette Bilder von einer Frau auf einem Traktor bekommt. Das strahlt Fortschritt aus. Und die Landwirtin sagt: Wow, ich habe einen Traktor, mein Großvater und mein Vatter hatten keinen. Fortschritt! Etwaige Reparaturen und Wartungsmaßnahmen können aber nicht ordnungsgemäß durchgeführt werden. Was, wenn die Landwirtin und ihre Gemeinschaft nicht in der Lage sind, diese Probleme zu beheben? Dafür braucht man eine spezielle Umgebung. Und diese ist von vielen Faktoren abhängig, die man berücksichtigen sollte, bevor man mit dem Verteilen von Traktoren beginnt. Wir arbeiten viel mit lokalen Organisationen und Herstellern zusammen, die gezeigt haben, dass sie die Maschinen an die Bedingungen vor Ort anpassen können. Sie verwenden lokal erhältliche Materialien. Vielleicht ist es besser, häufiger solche Unternehmen einzusetzen, als John Deere aus einer anderen Region herzubringen. Es geht darum, dass man aus der Vergangenheit lernt.

Ich bevorzuge Initiativen, in deren Rahmen man gemeinsam mit einem multidisziplinären Team lokale Kapazitäten entwickelt, auf denen die Gemeinden vor Ort aufbauen können.

Geht es also um eine Veränderung der bestehenden Systeme?

Das ist etwas, was mich begeistert. In der Vergangenheit hat man über die Skalierung von Innovationen diskutiert. Seit Kurzem hat aber die breite Mehrheit erkannt, dass es um das System an sich geht, also dass wir genauso viel oder noch mehr an der Veränderung des Systems arbeiten sollten, in dem solche Innovationen etwas bewirken können.

Wie ist das zu bewerkstelligen? Indem man Kontakte mit möglichst vielen potenziellen Partnern vor Ort knüpft?

Wir müssen das Treibhauskonzept überdenken. Wie kann unsere großartige, bewährte Idee auch ohne uns viele Menschen erreichen? Das ist die Frage, mit der man beginnen sollte. Ohne die Menschen an der Basis und ihre Kapazitäten ist das nicht zu bewerkstelligen. Hat man ein vortreffliches Saatgut, jedoch kein Düngemittel, wird die Ernte vielleicht nicht so gut ausfallen, wie sie könnte. Man benötigt weitere Puzzlestücke, die die Innovation stützen.

Die weltweite Anzahl der Projekte steigt, die Projektdauer schrumpft jedoch und das Budget fällt knapper aus. Was bedeutet das?

Es besteht das Risiko, dass man kurzfristigere, schnellere Erfolge verbucht und infolgedessen das entsprechende Projektmodell fördert. Wir bewegen uns zurück, wir sind unser schlimmster Feind geworden. Wir bauen ein System auf, an das wir glauben, welches uns aber nicht wirklich beim Vorankommen unterstützt. Es hilft uns nur, in drei Jahren ein paar fotogene Erfolge vorzeigen zu können. Das war es dann aber auch schon. Ich bevorzuge Initiativen, in deren Rahmen man gemeinsam mit einem multidisziplinären Team lokale Kapazitäten entwickelt, auf denen die Gemeinden vor Ort aufbauen können. Diese Initiativen prüfen, was für die Unterstützung und Förderung von Wachstum wirklich notwendig ist. Sie wollen nicht nur das Ziel in Zahlen erreichen, sondern herausfinden, was erforderlich ist, um sich das Vertrauen der lokalen Akteure zu verdienen.

Sind zu viele Innovationen im Sand verlaufen?

Ja, wir haben uns zu viel mit Innovationen selbst beschäftigt und nicht genug mit den Umständen, die notwendig sind, damit solche Innovationen auch funktionieren. Wie viele Projekte für die Reparatur der in Afrika installierten Wasserpumpen gibt es? Diese Arbeit will niemand übernehmen, sie ist nicht sexy. Solche Projekte wären aber wichtig, da sie die notwendigen Bedingungen gedeihen ließen.

Warum wird über die Skalierung häufig nur im privaten Sektor geredet? Sind die Bedingungen für die Skalierung von Innovationen im öffentlichen Sektor, in den Landwirtschaftsministerien, anders?

Das ist ein weiterer Umstand, über den wir viel gelernt haben. Jetzt wenden wir die Skalierungsmodelle an, die dem privaten Sektor wirklich guttun. Grundsätzlich haben wir es aus der industriellen Revolution gelernt: Man baut eine Fabrik und stellt so viel her, wie es nur möglich ist – je mehr Flaschen Limonade man verkauft, desto besser. Ebendieses Modell wenden wir für unsere Innovationen an: Je mehr Maschinen im Rahmen eines Projektes verteilt werden, desto besser. Das sind gute Methoden, aber wir müssen einen Schritt weitergehen und uns fragen: Ist diese Veränderung richtig und wollen wir sie überhaupt? Denn das Wachstum hat auch Grenzen. Möglichst viele Flaschen Limonade zu produzieren, ist für die Welt nicht zwangsläufig von Vorteil. Die Innovationen, an denen wir arbeiten, zeigen auch, dass die Landwirtschaft der größte Wasserverbraucher, der größte Verursacher von Wasserverschmutzung und die größte Gefahr für die Biodiversität ist. Deshalb liegt es in unserer Verantwortung, dem Wachstum Grenzen zu setzen. Wir haben viele Innovationen, die auf die Erhöhung der Produktivität abzielen. Das bedeutet aber vielleicht auch, dass die Frauen, die mit der Verarbeitung betraut sind, nun mehr leisten müssen. Also wäre eine weitere Innovation notwendig, um sicherzustellen, dass die Frauen unter der ersten Innovation nicht leiden müssen. Unser Ziel ist nicht die maximale Menge für einige wenige Personen, sondern die optimale Menge für alle. Niemanden zurückzulassen, der Biodiversität nicht zu schaden – darauf müssen wir achten. Skalieren hat auch Nachteile.

Woher kommt diese Erfahrung?

Betrachten wir zum Beispiel Solarzellen. Solarbetriebene Wasseranlagen pumpen Wasser, ohne dass dafür Kosten entstehen. Für die Landwirtinnen und Landwirte ist das großartig. Was geschieht aber mit dem Grundwasserspiegel und den anderen Nutzerinnen und Nutzern? In diesem Sinne muss man auch an Einschränkungen arbeiten. In etwa so: Vielleicht müssen wir solche Zellen mit Timern versehen oder ihre Verteilung auf eine Fläche von einer bestimmten Größe begrenzen. Wir müssen auch an die Öffentlichkeit denken, nicht nur an die Nutznießerinnen und Nutznießer ...

Können Innovationen skaliert werden, wenn man die Geschlechterthematik außer Acht lässt und die Verhaltensmuster nicht ändert?

Die Anwendung von Innovationen und die Skalierung sind im Grunde genommen Veränderungsprozesse. So können sie zum Beispiel für eine Familie große Veränderungen mit sich bringen. Das muss man ebenfalls berücksichtigen, insbesondere im Hinblick auf die Geschlechterrollen. Die von uns entwickelten Innovationen richten sich primär an solche Personen, denen ihre Anwendung eher leicht fällt. So können wir unsere Projektziele erreichen. In den meisten Fällen sind das Männer – junge Männer, die über die notwendige Macht und Handlungsfähigkeit verfügen. Frauen haben häufig nicht einmal die Möglichkeit, Innovationen anzuwenden, denn das wäre etwas Neues und Seltsames, was traditionell nicht gern gesehen wird. Man hört immer noch oft, dass Frauen schweigen und in der Küche bleiben sollen. Aus diesem Grund müssen wir auch verstehen, an welchen Strukturen wir rütteln, wenn wir solche Innovationen skalieren. Sie gehen immer mit sozialen Umbrüchen und Fortschritten einher. Die Situation wird dadurch komplizierter und deshalb benötigen wir multidisziplinäre Teams, die sie kontinuierlich prüfen. Andernfalls bewirken wir mehr Schlechtes als Gutes.

Die Fragen stellte Jan Rübel.